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醫療機構價值優勢的創造：成本優化與管理（上）

2015-04-15

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安侯企業管理股份有限公司執行副總劉彥伯、協理陳其愷

因應近來人口老齡化及醫療技術複雜化等因素影響，相關醫療費用急劇上升，使得全球主要國家的健康保險制度面臨相當大的壓力，連帶使得醫療院所的經營日趨困難。如何建立有效的『成本分析與管理制度』乃為醫療院所重要的管理課題。台灣健保局已開始逐年推動Diagnosis Related Groups(DRGs)支付制度，以期建立合理的支付標準，也因此挑戰醫療院所成本管控的能力。目前國內外已有許多醫療院所運用Activity Based Costing(簡稱ABC)進行相關成本分析與管理制度的推動，因此本文係由在台灣有深厚醫療產業服務經驗的KPMG安侯企管執行副總劉彥伯與陳其愷協理共同撰文分享實務推導經驗並提出具體作法建議。

壹、醫療機構面臨的內外部挑戰

一、內部因素

醫療機構面對健保制度、醫院評鑑制度的改變，加上醫療技術日新月異、民眾就醫權益高漲、資訊科技進步，醫療產業已經由傳統以技術為主的威權模式，轉變為以病人顧客為導向的服務模式。有鍵於組織成員思維、文化與內部管理制度是否能隨環境改變而有所調整，是醫療院所能否基業長青的重要關鍵因素。

為滿足並超越病患對醫療服務的需求及持續的成長，醫療院所經營團隊應思考如何建立一個基礎穩固的策略管理制度，例如藉由平衡計分卡(BSC)有效整合策略、組織、財務、流程、人員與績效，使醫療院所成為病患及家屬執得信賴的醫療機構！

一般在醫療院所多半已累積有紮實的績效指標檢討過程與經驗，也因而可發現尚有許多的成本議題是亟待被克服地，為求精化醫療服務之成本管理資訊，以有效管理各項醫療成本（如：門、住、急、DRGs等醫療服務項目），經營團隊如何在既有基礎下，持續建立完善管理制度，以落實照顧民眾健康之使命實為當務之急。

首先必須先改變傳統僅以結轉部門損益為導向之成本分攤作法，改以醫療服務之各項作業活動為基礎、結合醫療服務資源之實際耗用，尋找更為精確之分攤動因以求得各項醫療服務之真實成本。

二、外部因素

因應近來人口老齡化及醫療技術複雜化等因素影響，相關醫療費用急劇上升，使得全球主要國家的健康保險制度面臨相當大的壓力，連帶使得醫療院所的經營日趨困難。如何建立有效的『成本分析與管理制度』乃為醫療院所重要的管理課題。台灣健保局自民國99年開始著手推動計劃以五年陸續實施DRGs支付制度，以期建立合理的支付標準，對院方而言DRG費用差額逐年遞減，也因此挑戰醫療院所成本管控的能力。

貳、成本優化管理建議執行方式

一、歐美先進國家作法

期間	發展	議題
1990~1996	個別部科模型發展期(ex.放射之單項成本)	部科模型間未整合
1996~1997	醫院管理當局思考以一致性之手法作好成本管理	ABC為改善成本管理制度之主要手法
1997~1998	開始以專案式推動(共通現象係為不同醫院面對不同之內外部挑戰)	但仍有所選擇性的對部份部科先行推動,當遇到醫療預算緊縮或有訂價議題時回頭檢視成本成為必要
1998~2000	漸次推廣與普及化	Roll out
2000~2010	主要收益中心皆已納入並整合連結至醫院其他資訊系統	深化與内化,成為醫院成本會計與報價管理甚至臨床上決策資訊之提供者

二、架構清晰的推動策略

(一)、為求組織順應與適應此變革性的作法，建議執行期間以兩階段式導入與建置，第一階段定義為「成本模型建置期」、第二階段則為結合資訊系統開發與導入建置之「成本資訊蒐集自動化與深化成本分析之快速roll out期」，成功建置後可連結財務管理系統，再藉由使用此一系統來統合醫院的決策資訊，提供即時化的資訊傳遞，以經營管理的角度，來檢視醫院運作績效。

(二)、成立跨部門建置小組並結合外部顧問：可尋求在國際醫療成本管理領域有豐富經驗之外部顧問服務團隊之導入實務，在第一階段與院方共同建構一個完善的管理制度，優化成本管理資訊，尋找Cost Saving 的機會點，藉以提升流程效率與資源配置合理化。

三、擬定推動進程與里程碑

(一)、初期：建構示範性部科之成本模型後再逐年推廣至各部科

(二)、中期：依據Cost Saving機會點，推動作業流程改善

(三)、長期：規劃資訊系統之建置與導入，規劃與建置資訊化系統，讓整套制度長久運行以協助院方管理。

四、建立推動方針

(一)、代表性部科之示範導入，繼而建構主要DRG成本模組（以下係中部某知名醫學中心作法）

1. 建立麻醉科、放射線部、藥劑部、核醫部“Cost Model”

2. 分析四項DRG所需護理部所屬單位資源(OR、 POR 、病房)

3. 建立骨科、心臟內科合計四項DRG “Cost Model”

(二)、透過召開策略共識營凝聚推動共識並發表初步成果

(三)、可以標準作業基礎制成本管理制度（Activity Based Costing / Management）為主要實施與導引步驟，使院方在架設符合臨床醫學路徑與DRGs制度之成本分攤與成本蒐集模型（以下簡稱Cost Model）中有一整合性的溝通平台與推行方針；後續得以迅速推展至其他部科與未來健保局將再陸續實施之DRGs，優化實施健保給付新制後之內部成本管理。

(四)、於模型架設與成本演算告一段落後，可根據成本資訊探討攸關DRGs新制實施後之內部成本議題與相關因應策略及行動方案，後續再結合院方醫事管理與醫務管理之內部專才，共同尋求成本低減之可改善機會以及促動醫療品質提昇之相關改善活動（例如：精實管理、六標準差、流程改造等）。