參、  設定目標成果及成效評估

一、 設定可達之執行成果

(一)、 提供即時且正確之成本管理資訊，供院級首長與部科主任、醫師可以審視各醫療服務之真實成本，包括資源耗用別、作業活動別、醫師別、病患別之多維度分析，精進醫療作業流程，兼顧醫療服務品質與成本，達到醫病雙贏之境界。

(二)、 建置ABC資訊系統供臨床部科、醫事部科、護理、教研、行政、公用單位完整之ABC成本分攤模型建立與動因自動化生成與成本分攤計算，產出醫療服務成本與損益報表。

1.  臨床部科成本模型建置與計算

2.  醫事部科成本模型建置與計算

3.  護理單位成本模型建置與計算

4.  DRGs及醫療服務成本與損益試算

(三)、 設計多元之成本管理分析報表：

(四)、 成本意識之建立

1.  優化醫療成本管理資訊，輔助決策管理

2.   當提供醫療服務時，會清楚知道內部所花費之每一分成本

3.   部科主管透過DRGs成本優化過程，強化對部科營收與成本之管理

4. 發掘組織內部無附加價值之活動，並醒思是否有改善空間

(五)、 跨部科提供優質與符合經濟效益之醫療服務

(六)、 連結策略績效管理，成為促動績效實現之有利動因

(七)、 強化醫療機構內成員與醫病間之互信關係

(八)、 持續推廣至其他部科

二、推動DRG成本優化之關鍵成功因素

(一)、 明確的願景及清晰的策略

(二)、 改革之動力:觸發實施DRGs成本優化之動力

(三)、 輔導顧問團隊及推動內部團隊的專業知識與經驗

(四)、 專案啟始前週全的規劃（包含專案組織、成員任務職掌分派）與前期訓練

(五)、 院內關鍵主管的支持

(六)、 實施部科應指派專責且亦能投入足夠時間在專案上的部科幹事

(七)、 導入後制度與管理機制之維持

三、持續深化成本管理之方向

(一)、朝三方面著手：

(二)、 三者間具攸關性應齊頭併進、分工推動

(三)、 全院導入為目標

(四)、 醫令/醫囑/計價碼臨床路徑之建立

(五)、 律定專責單位分析與稽核

(六)、 實際成本與標準成本：ABC係以追求實際成本為依歸,當導入模型經妥善之維護與演算適當時間後累積足夠之成本資料庫，且排除其中對成本有重大影響之變異因子後，可以透過一般統計學手法，分析與計算出任何主要醫療服務與作業活動之標準成本(但注意標準一旦久未妥善維護就會變成不標準，對於分析主要醫療服務損益會有重大影響)。

四、ABC與其他管理制度之連結

(一)、 以ABC為績效驅動因子，促使BSC之財務性KPI落實

(二)、 ABC成本資訊累積為未來預算編列之基礎-Activity Based Budgeting

(三)、 從ABC 走向 ABC/M

(四)、  ABC：Activity-based costing(數學運算)；透過作業活動，使醫院資源成本適當地歸屬到醫院的醫療服務項目。